Entre force et vulnérabilité, le leadership d’une dirigeante qui a marqué le luxe
Ancienne DRH de LVMH durant 17 ans, Chantal Gaemperle est revenue en Suisse pour partage sa vision du luxe et des rapports professionnels, façonnée par son parcours et renforcée par une récente épreuve de santé.
Après des années d’investissement chez LVMH, Chantal Gaemperle met son expérience au service d’entreprises et de leur capital le plus précieux, les hommes et les femmes qui les constituent.
Marie-Lou Dumauthioz/Tamedia
- L’ancienne DRH de LVMH livre son analyse sur un secteur du luxe en net recul.
- Elle défend l’importance des ressources humaines dans la transformation des entreprises contemporaines.
- Durant dix-sept ans, elle a privilégié les promotions internes et imposé la parité.
Depuis plusieurs mois, elle franchit régulièrement les portes de l’hôpital pour traiter un cancer diagnostiqué ce printemps. Les traitements sont lourds, les protocoles sévères, l’attente angoissante, mais la patiente Chantal Gaemperle a gardé les réflexes professionnels de sa vie d’avant.
Cette réceptionniste, qui lui «délivre un mot d’encouragement». Dans sa main, celle de l’infirmière au moment de «passer dans la machine». De menus détails peut-être, mais qu’elle enregistre avec un œil professionnel. «Cela me fait du bien en tant qu’être humain, en tant que malade, mais je note aussi que cela démontre ce que j’ai toujours professé, à savoir l’importance de chacun pour qu’une entreprise fonctionne, quelle que soit sa place dans la hiérarchie.»
Plus de 200’000 employés chez LVMH
La sienne était tout en haut. Durant dix-sept ans, elle a occupé le poste de directrice des Ressources humaines (DRH) de LVMH, un groupe qui compte plus de 200’000 employés. Membre du comité exécutif, elle a travaillé au plus près de Bernard Arnault, sur l’orientation des marques, l’organisation, les engagements et les nominations. «C’était un dialogue et un partenariat quotidiens.»
Tout s’arrête abruptement en novembre 2024. «Ce départ ne s’est pas fait dans les meilleures conditions, mais il s’est inscrit dans une évolution naturelle de l’organisation: ma vision du leadership tout comme mes réalisations n’ont jamais été mises en cause.»
Après tant d’années d’investissement, elle souhaite retenir l’essentiel: un parcours fort et privilégié qui lui a permis de contribuer au développement du groupe et de son capital le plus précieux, les femmes et les hommes. «J’ai toujours pensé que l’entrée comme la sortie d’une organisation sont deux moments clés, révélateurs de sa culture. Les gérer avec mesure et respect est fondamental pour celui ou celle qui part, mais aussi pour celles et ceux qui restent. C’est l’une des contributions d’un bon DRH.»
«Le luxe est le baromètre d’une époque»
En près de deux décennies, elle a vu évoluer l’univers du luxe, qui épouse toujours les ondulations du corps social, quand il ne les précède pas. «Le luxe est le baromètre d’une époque, analyse-t-elle. Il décide des tendances et, ce faisant, témoigne de la culture et du contexte du monde dans lequel il se déploie.»
Le secteur tangue. «Il est en net recul, c’en est fini de la croissance exponentielle à deux chiffres pour ce milieu très sensible aux conflits géopolitiques, aux bouleversements, aux changements d’alliance, au protectionnisme, à la stagnation de la Chine.» Bien sûr, les performances sont variables d’une marque à l’autre, et certaines maisons, Hermès ou Prada par exemple, connaissent encore des croissances correctes. «Les marques restées fidèles à leur ADN s’en tirent mieux, mais, globalement, il y a un net coup de frein.»
Envolées les années dorées, qui ont généré une surchauffe. «Comme d’autres secteurs, celui-ci est très concurrentiel, mais il y a eu un emballement. C’était à qui organiserait le plus de défilés, à qui lancerait le plus de collections particulières, le plus de capsules, chacun guettant l’autre, dans une surenchère sans doute excessive.» Les logos fleurissaient de partout, pour disparaître presque aussitôt.
«Le leadership doit aussi composer avec la vulnérabilité, et les cadres comme les employés ne devraient pas craindre d’afficher la leur si le besoin s’en fait sentir», soutient Chantal Gaemperle
Marie-Lou Dumauthioz/Tamedia
L’arrivée du «slow luxury»
La saturation menaçait, avant que le coup d’arrêt du Covid ne calme la donne, comme une gigantesque cellule de dégrisement. En réaction a émergé le slow luxury, une nouvelle approche des produits. «On se recentre aujourd’hui sur le luxe pour soi, en phase avec ses valeurs. Les clients sont de plus en plus informés et exigeants, notamment en ce qui concerne la traçabilité des matières premières.»
Ce n’est plus seulement le produit final qui est questionné, mais l’ensemble de la chaîne de production. Le tout sous les feux croisés d’influenceurs tout-puissants. «Les marques sont devenues plus dépendantes de ces nouveaux acteurs et sont désormais tributaires des réseaux, quand bien même ceux-ci ne véhiculent pas toujours les bonnes informations, positives comme négatives.»
L’époque, note-t-elle, est devenue «plus brutale, plus violente». «On voit poindre des menaces de régression sur des acquis fondamentaux, que l’on pense à l’avortement, ou aux vaccinations. L’humain est malmené et cela se traduit aussi dans le cadre professionnel.»
Ce qui la ramène à son métier. «Les soubresauts du monde en général, et de celui des affaires en particulier, ont des répercussions sur l’organisation au sein des entreprises, et les ressources humaines ont un rôle central dans ces changements.»
«On a les ressources humaines qu’on mérite»
La profession n’a pas toujours bonne presse. Dans l’imaginaire collectif, les RH sont parfois perçues comme le service que l’on rencontre lors de l’embauche, et que l’on ne revoit qu’au moment d’un départ, souvent de manière expéditive. Cette vision est réductrice et Chantal Gaemperle la combat depuis toujours. «On a les RH qu’0n mérite. La réussite suppose un partenariat solide entre la direction et ce département. S’il n’est pas à la hauteur, c’est que l’encadrement et la gouvernance de l’entreprise sont mauvais.»
Valoriser les talents à l’interne
Si elle tire un objet de fierté de son passage chez LVMH, c’est d’avoir réussi à insuffler une philosophie et des actions qui perdurent: repérer et valoriser les talents internes. «Faire éclore les compétences propres à chacun, les accompagner et s’assurer que chaque personne soit à la bonne place, demande énormément d’énergie, mais c’est un effort capital pour la bonne marche d’une société.»
Elle s’enorgueillit à juste titre d’avoir convaincu Bernard Arnault d’engager autant de personnes à l’externe qu’à l’interne, «alors même que le groupe connaissait une forte croissance, ce qui pousse à traquer des pépites hors les murs». L’objectif est dépassé, puisque, sur plus de dix ans, deux tiers des postes clés ont été repourvus grâce aux promotions internes. La recherche du juste équilibre est une constante chez elle, et le combat pour la parité lui a valu son bâton de maréchal.
Parité chez les cadres de LVMH
Et lorsqu’elle crée «EllesVMH», c’est dans le but de rectifier une anomalie constatée dès son arrivée, en 2007. «Il y avait 74% de femmes dans le groupe, mais cela ne se reflétait pas dans les postes clés. Or la majorité de nos acheteurs sont des femmes, qui elles-mêmes bien souvent conseillent leur conjoint.» La communauté réunit aujourd’hui plusieurs milliers de personnes, et, cerise sur le gâteau, la parité dans les postes de cadres vient d’être atteinte dans le groupe, un an pile après qu’elle l’a quitté. «J’ai reçu des centaines de messages de personnes qui se félicitent de mon initiative.»
La valorisation, maître-mot, doit bénéficier à tous. «Il n’y a pas de petits métiers et je considère qu’il faut apporter un soin égal à un artisan d’art, à un cadre ou à des postes injustement dévalorisés, comme ceux de vendeurs. La vente au détail est la porte d’entrée pour les clients, et il faut savoir les accueillir, et créer ce lien qui prolongera favorablement leur expérience. Sans quoi ils ne reviendront pas.»
De bons employés requièrent une parfaite adéquation entre les promesses faites à l’embauche et la capacité à les tenir. «C’est une question de cohérence, valable également lorsque l’on vante un produit à un client. il faut assumer derrière.» Et cette cohérence ne peut s’obtenir, ses années d’expérience l’en ont convaincue, que si la gouvernance au sommet tient compte de l’humain. Y compris dans ses failles.
«Le leadership doit aussi composer avec la vulnérabilité, et les cadres comme les employés ne devraient pas craindre d’afficher la leur si le besoin s’en fait sentir», soutient-elle. Un vœu pieux dans le monde du travail, et a fortiori dans l’univers du luxe, où l’image compte plus que tout. «Cela vaut pour des situations très variées, qu’il s’agisse d’une différence touchant au genre ou à l’orientation sexuelle, d’un handicap ou de la maladie.»
Concilier maladie et vie professionnelle
Elle se rappelle non sans émotion un congrès RH qu’elle avait organisé, durant lequel une participante avait témoigné de son cancer et de la difficulté de composer entre la maladie et les obligations professionnelles. «Cela a été une libération pour beaucoup. Ce n’est pas anodin, et cela profite à tous, car l’énergie mise par un employé à dissimuler quelque chose, c’est ce qu’il ne mettra pas au service de l’entreprise.» Elle fera mieux encore, en engageant LVMH à adhérer à « Working with Cancer», une charte édictée par le CEO de Publicis, Arthur Sadoun, lui-même frappé par la maladie et qui avait choisi de ne pas la dissimuler.
«Je souhaite accompagner dirigeants et équipes RH vers un modèle de performance qui associe exigence, humanité et vision à long terme.»
Marie-Lou Dumauthioz/Tamedia
C’est par fidélité à ce principe que Chantal Gaemperle accepte de parler de son épreuve. «Le cancer, ce n’est pas moi, il n’est pas mon seul horizon, mais il fait partie de moi désormais. Il s’inscrit dans mon parcours.» Celui qui se relève est plus fort que celui qui n’est jamais tombé, aime-t-elle répéter. «Je suis sollicitée aujourd’hui sur des mandats qui vont cristalliser toutes mes expériences auprès d’entreprises, de familles ou de fondations, avec, toujours, l’humain au cœur.»
Pour un leadership plus humain
L’art japonais de la fissure, ou kintsugi, la conforte dans sa démarche. «Lorsqu’une porcelaine se brise, plutôt que d’être jetée, elle est réparée avec une laque saupoudrée de poudre d’or, qui ressoude les cassures sans les camoufler. C’est à mes yeux la plus belle illustration de la résilience.»
Forte de cette conviction, Chantal Gaemperle choisit désormais de mettre son expérience au service de celles et ceux qui portent la transformation dans leurs organisations. Les défis auxquels le monde professionnel est confronté – transmission des savoir-faire, valorisation des talents, leadership plus humain – restent au cœur de son engagement. «Je souhaite contribuer autrement, en accompagnant les dirigeants, les équipes RH et les organisations vers un modèle de performance qui associe exigence, humanité et vision à long terme.»
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