Au padel, les cogneurs ne sont pas les maîtres. En revanche, les élastiques, madrés et vicieux, remportent souvent la partie. Derrière le cube vitré qui ceint le terrain de jeu, il faut dicter son tempo, construire le point, savoir glisser, rebondir, puis soudain dérégler le métronome pour désarçonner l’adversaire et s’imposer. Au padel, Luca de Meo, 58 ans, joue à la « mano », assurent ses partenaires. Une façon à lui de « brosser » la balle, esthète du contrôle, obsessionnel du détail, et toujours vêtu de noir, car, croit-il savoir, la couleur amincit. Durant ses cinq années passées à la tête de Renault, il avait sanctuarisé ses dimanches parisiens. 10 h 30 précises, une salle de la banlieue nord, garde du corps et chauffeur, un ancien du GIGN, discrètement posté.
Depuis son arrivée à la direction générale du groupe de luxe Kering, le 15 septembre, ses copains d’entraînement l’attendent vainement. Luca de Meo préfère désormais initier ailleurs François-Henri Pinault, l’ancien PDG de Kering devenu président, aux mystères de la « bandeja », un coup spécifique à la discipline. Si Luca de Meo a délaissé ses raquettes c’est qu’il s’adonne à un autre sport en version extrême : la brasse coulée dans les affaires de Kering, empire affaibli. Un domaine aux antipodes de ce qu’il a toujours connu, l’automobile.
Le job serait le dernier de sa carrière, promet-il. Un choix audacieux, décoiffant, amour du défi et culot dingue, et puis, le quinquagénaire ne détesterait pas démontrer qu’il serait bien plus qu’un « car guy« , passionné de formule 1, de marketing et de jolies montres. « J’ai donné cinq années de ma vie à Renault, cinq années qui en valent dix durant lesquelles j’ai travaillé jour et nuit pour redresser l’entreprise. A mon arrivée, les comptes étaient catastrophiques, on perdait 8 milliards, trois ans plus tard, le groupe réalisait les meilleurs résultats de son histoire. Au bout de cinq ans, mon job était terminé, un cycle s’est refermé ». Et puis, il aime la position du challenger, sa préférée, « celle où il faut être le plus rapide, le plus agile, le plus innovant, celle où il faut voir les trajectoires avant les autres ». A l’issue de leur première rencontre, et après deux heures d’intenses discussions, François-Henri Pinault lui a glissé, le vouvoyant encore : « Si le job vous plaît, il est pour vous « . « D’accord, si j’ai les mains sur le volant », lui a répondu de Meo, la pochette Brioni – cousue sur mesure avec trois pointes dans le mouchoir blanc, glissée au revers d’un blazer bleu.
L’héritier Pinault lui a alors laissé son fauteuil dans l’aile la plus éloignée du siège de l’entreprise, nichée dans l’ancien hôpital Laennec à la lisière du 7e arrondissement. Vue plongeante sur le jardin saturé de lavande, bourdonnements des ruches maison, quelques cris d’enfants piaillant au loin. Exit les toiles de maître, les décorations, Luca de Meo a tout vidé. Pas de pile de dossiers, ni d’ordinateur. Une grande table de travail en bois blond autour de laquelle s’enchaînent les réunions. Susana Pena, son assistante, veille sur l’agenda. Frederico Ferrarini, chef de cabinet, transfuge lui aussi de Renault, sert de vigie silencieuse, courroie de transmission qui sait avec doigté rappeler à chacun les objectifs et l’horizon exigé par le big boss. L’Italien veut de la vitesse, de l’engagement, de l’excellence dans l’exécution. L’à-peu-près n’a pas sa place. Il déteste.
Sans doute fallait-il cette poigne pour espérer redresser le groupe. Remettre un cadre, donner une vision, indiquer le chemin, embarquer les équipes peu habituées à la remise en question, simplifier l’organisation. Bâtir un collectif là où Kering s’est construit comme l’addition de maisons, la succession de silos, avec en prime la liberté totale des directeurs artistiques. « Au siège, on avait presque oublié de parler business et processus industriel », souffle de Meo. Dans le secteur du luxe chamboulé par l’essoufflement de la demande chinoise et les crises géopolitiques à répétition, Kering a souffert plus que les autres. Entre 2022 et 2025, le résultat opérationnel de l’entreprise a été divisé par trois, tombant l’an passé à son plus bas niveau depuis 2016. Le cours de Bourse, lui, a dévissé de 66 % depuis janvier 2022, quand celui de LVMH n’a chuté – que – de 35 % et que la pépite Hermès a gagné 6 %. Le cœur du réacteur, Gucci, représentant à lui seul un peu plus de 40 % des ventes du groupe, a perdu son âme, cessant peu à peu d’être la marque la plus désirable des fortunés de la planète. Au premier trimestre, son chiffre d’affaires a encore dévissé de 14,3 %. Pendant une décennie, le moteur de ce trésor transalpin a été poussé trop vite, trop fort, et trop de magasins ont essaimé dans le monde. Gucci a oublié son histoire, son héritage culturel, l’exigence du temps long indissociable d’une marque de luxe qui vise l’éternité.
Ces dernières années, François-Henri Pinault, l’artisan de la mue de PPR – groupe familial hétéroclite où se côtoyaient La Redoute, la Fnac et Saint Laurent – en un pur-sang du luxe, a assisté, médusé, à la fragilisation de l’édifice. Deux horizons temporels se sont entrechoqués. Le court terme et la brutalité du retournement du marché du luxe et le long terme, avec le désir du PDG de céder son fauteuil quand il aurait atteint 65 ans. Quand il a pris les rênes du groupe familial à l’âge de 40 ans en 2005, il s’était juré de ne pas faire la saison de trop, d’avoir la hardiesse de tirer sa révérence à temps. Encore fallait-il trouver un successeur pour tenir la barre. Son fils, François Louis Nicolas, est trop jeune. Alors, en 2023, il tente un coup en divisant – en noyant ? – les responsabilités : il crée un tandem à la direction générale adjointe. Francesca Bellettini, qui a redressé Saint Laurent, est chargée du développement des maisons et Jean-Marc Duplaix des finances. Jean-François Palus, le plus fidèle d’entre tous, voisin de chambrée à HEC, est quant à lui dépêché à Milan au chevet de Gucci. Mais la recette ne prend pas. Deux cabinets de recrutement sont alors mandatés pour trouver la perle rare. François-Henri Pinault leur dessine la fiche de poste : « expérience et capacité à gérer des organisations complexes cotées et une vraie sensibilité aux marques ». Fin 2024, cinq candidats externes sont retenus, dont un seul vient du luxe. Les deux prétendants en interne, dont Francesca Bellettini, ne passent pas la phase de sélection.
Rencontre secrète
La première rencontre entre Pinault et de Meo se tient début janvier 2025, dans le plus grand secret. Chez Renault, on redoute à l’époque que l’Italien parte diriger Stellantis dont le centre de gravité penche de plus en plus vers la Péninsule. Curieusement, les deux hommes ne se sont jamais croisés auparavant. Le courant passe, l’actionnaire fixe l’objectif : « Créez-moi un groupe de luxe intégré ». Et il sait séduire le patron de la marque au losange avec un « Golden Hello », un bonus de bienvenue, de 20 millions d’euros à la signature du contrat. Auquel s’ajoutent une rémunération fixe de 2,2 millions d’euros et une part variable pouvant atteindre 6,6 millions d’euros en fonction de la performance. Le contrat prévoit également d’attribuer à Luca de Meo des actions de performance d’une valeur de 150 % de son salaire total, ce qui porterait sa rémunération annuelle maximale potentielle à plus de 20 millions d’euros. Bien plus que ce qu’il gagnait chez le constructeur français. Luca de Meo savoure, interprétant cette offre comme la reconnaissance de son parcours et de sa capacité à retourner une entreprise en souffrance. Flatté, il se prend à rêver. Et si c’était lui, le sauveur de Kering ?
Seulement, à peine est-il nommé à la tête du conglomérat de luxe, qu’une petite musique tintinnabule dans le microcosme parisien. La « success story » de l’Italien à la tête de Renault mériterait d’être examinée de plus près. Après tout, son départ a été immédiatement suivi d’un « profit warning », un avertissement envoyé aux marchés financiers concernant les résultats de l’entreprise. La réduction drastique des coûts ? Elle serait l’œuvre de Gilles Le Borgne, venu de Stellantis, et embauché avant l’arrivée de de Meo par le président du constructeur, Jean-Dominique Senard. L’accélération de la marque Alpine ? Beaucoup moins fulgurante que ce que de Meo avait promis lorsqu’il tablait sur une progression de 40 % du chiffre d’affaires par an entre 2022 et 2030. L’introduction en Bourse d’Ampère, l’entité de Renault dédiée au véhicule électrique ? Abandonnée. La mise sur orbite de MBA – « Mobilize Beyond Automotive » -, une structure qui devait apporter de nouveaux revenus au groupe, jusqu’à 20 % en 2030 ? Un four. « Luca déborde tellement d’idées qu’il faut bien que certaines ne marchent pas », plaide un de ses fans chez Renault.
Interrogé sur ces critiques, il énumère, d’un ton sec, ses victoires. 32 modèles lancés en 5 ans, deux prix de la meilleure voiture de l’année, des projets plein les cartons jusqu’à la fin de la décennie, la solution trouvée pour tous les sites français, le virage réussi sur l’électrique et l’hybride, la résolution du problème avec les Japonais de Nissan, le partenariat stratégique avec les Chinois de Geely. « Je n’ai pas besoin que quiconque légitimise ma crédibilité professionnelle », conclut-il, regard noir. Luca de Meo sait mordre.
En réalité, ce sont surtout les conditions de son départ qui ont agacé chez Renault. Mi-juin 2025, le jour même où il présente au conseil d’administration la phase « Révolution » de son plan stratégique pour les prochaines années, il annonce tout à trac son départ. Il n’en a jamais informé Jean-Dominique Senard, le président du groupe, qui l’a appris quelques jours plus tôt par des langues bavardes. « Dans le groupe, le choc est immense, à la hauteur des espoirs qu’il a suscités », analyse un cadre dirigeant. Jean-Dominique Senard vit, lui, ce départ comme une trahison. Le président de Renault n’aurait en outre guère apprécié que François-Henri Pinault ne l’ait pas appelé pour le tenir au courant du deal, ce qu’il avait fait, lui, quand il avait débauché de Meo chez Seat cinq ans auparavant. L’Italien polyglotte serait un mercenaire, laissent entendre les dirigeants de Renault, furieux. Plutôt un missionnaire, claque en réponse l’intéressé : « Quand on a un tel impact sur une organisation, cela crée forcément des jalousies ».
De grandes ambitions
La polémique l’a toutefois piqué. Le 16 avril 2026, dans une ancienne gare désaffectée reconvertie en salle d’exposition, à Florence, berceau de Gucci, il est resté trois heures et demie au pupitre devant un parterre de financiers venus de la planète entière pour découvrir la stratégie du nouveau big boss de Kering. Un seul en scène inédit. Cela faisait quatre ans que le groupe n’avait pas organisé une telle grand-messe. Il s’y est préparé comme un sportif de haut niveau, bourreau de travail, engloutissant des tonnes de documents PowerPoint, mettant la pression maximale sur les équipes de chaque maison pour qu’elles délivrent en temps et en heure leur feuille de route.
Cette étape-là, il l’avait en tête dès son arrivée le 15 septembre dernier à Laennec. Ayant planché tout l’été, il réunit sur-le-champ dans une grande salle le « top 100 », les cadres du siège, les patrons et directeurs artistiques des maisons. Inédit. Ce jour-là, et comme il l’avait fait chez Renault cinq ans plus tôt, il impose d’emblée son rythme, son style et sa direction très ferme. Et puis, également, son numéro de portable. Car, il ne s’embarrasse pas de la hiérarchie, pressé de dynamiter les silos, questionnant chacun par WhatsApp. Quand il adresse un : « dispo ? », il est recommandé de réagir à la seconde. Sa feuille de route : à 18 mois, toutes les marques auront retrouvé leur chemin de croissance, à 36 mois, la performance financière de l’ensemble sera reconquise, à 60 mois, le leadership du groupe sera restauré.
Comment ? Le roi du marketing a la formule. Après la « Renaulution », voici « ReconKering ». Un deuxième séminaire de travail de deux jours est organisé dans la foulée, en novembre. Par petit groupe, les heureux élus phosphorent ; chaque marque est passée au crible, décortiquée. Dans le même temps, il accélère sur les décisions déjà dans les tuyaux. La vente des licences de la division beauté à L’Oréal, la cession d’un immeuble new-yorkais au fonds d’investissement Ardian. Le comité exécutif, qui se retrouvait tous les trois mois, est prié de se réunir chaque semaine, une fois sur deux à Milan. D’un coup de crayon, il biffe l’organigramme, recrute. Stéphane Noël, le directeur industriel arrive de Forvia, Pierre Houlès, le directeur digital et Philippine de Schonen, la directrice des relations investisseurs, sont deux anciens de Renault. Carlo Mocci, prochain directeur client, est passé par McKinsey, Amazon et Deliveroo. Chez Gucci, un homme de Renault s’occupera des finances. « Sa grande force, c’est sa capacité à mobiliser les équipes derrière lui. C’est un homme de bande. Quand vous en faites partie, il tient toutes ses promesses », confie un de ces « Meo boys ».
Il a besoin en effet de « la bande » pour mettre de l’efficacité et de la rationalité dans l’exécution. Aller chercher les centimes de marges, une révolution dans l’entreprise où les créateurs ont longtemps eu tous les pouvoirs et la main généreuse sur le carnet de chèque. De Meo plonge dans tous les dossiers, ouvre chaque placard. Jusqu’à s’étonner de découvrir que Kering commande, toutes maisons confondues, 200 tailles de boîtes à chaussures différentes. Une plateforme s’occupera de centraliser tous les achats pour toutes les marques, elle gérera les sous-traitants, centralisera le numérique.
Les objectifs sont très ambitieux. Plus de 2 milliards de revenu additionnel d’ici 2030 pour Gucci, le doublement du chiffre d’affaires de Saint Laurent en Asie et sur la gamme homme, le doublement encore du prêt-à-porter femme et de la maroquinerie chez Balenciaga. Ou encore, le doublement de la marge à moyen terme. Et là, rode le danger, car à trop mettre sous tension une maison habituée au confort de l’industrie du luxe, les objectifs paraissent inatteignables. Après son grand oral du 16 avril à Florence, le cours de Bourse de Kering a d’ailleurs replongé.
Dans son bureau rue François-1er, où siège Artemis, la holding familiale propriétaire de Kering, François-Henri Pinault observe. Il laisse à l’Italien le volant, comme promis. Les deux hommes se voient deux heures tous les quinze jours, mais s’appellent plusieurs fois par semaine. C’est souvent de Meo qui décroche son téléphone pour tester une idée ou solliciter un avis. « Il joue bien, l’animal » souffle le président-actionnaire. Ce jour-là, il ne parle pas de padel.
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